Operative Exzellenz is key: nicht nur in der Produktion

Perspektivenwechsel:
OPEX in Office-Bereichen

Lassen Sie uns Operative Exzellenz mal aus einer anderen Perspektive betrachten.
Wir sind der Meinung, es bedarf vor dem Hintergrund erheblicher Verbesserungen und Einsparpotenziale, die sehr viele Unternehmen und Organisationen weltweit noch nicht nutzen, einer Erklärung.

OPEX ist nämlich nicht, wie weit verbreitet angenommen wird, beschränkt auf Produktionen und andere operative bzw. Blue-Collar-Bereiche. 

Die Frage ist: „Was ist denn eigentlich mit solchen Geschäftsprozessen, die entweder komplett oder Großteils außerhalb der operativen Bereiche cross-funktional in Office-Funktionen ablaufen?  

In Diesen Office-Prozessen liegen die größten einsparpotenziale verborgen 

Zu den Office-Prozessen, bei welchen OPEX ebenfalls zu Einsparungen verhelfen kann, gehören u.a. folgende:

• Umfangreiche Angebotsprozesse mit Projektcharakter im
  
  
  • Automotive-Bereich z.B. über ein Bauteil für eine komplette Serie mit mehreren hunderttausend Stück
  • Maschinen- und Anlagenbau z.B. über die Entwicklung, Herstellung und Inbetriebnahme einer (kundenspezifischen) Maschine oder Anlage
  • Bau/Construction z.B. für einen Neubau oder Umbau
    
    

• Auftragsabwicklungsprozesse; „End-to-End“ im Sinne von „Order to
  Cash“
   
  • Engineer & Assemble to Order im Maschinen- und Anlagenbau
  • Wartungs- & Reparaturarbeiten von Großanlagen, wie z.B. bei Kraftwerken, Montagelinien und Lackieranlagen usw. 
  • Maintenance-/Repair-/Overhaulprozesse (MRO) z.B. in der Aviation-Industry von der Eingangsbefundung bis zur hochgradig individuellen Abwicklung von Wartungs- und Reparaturarbeiten. 
    
    

• Produkt-Entstehungsprozesse (PEP) mit Projektcharakter in Multiprojektumgebungen z.B. in der
  
  
  • Automotive-Industrie
  • Gebrauchsgüter-Industrie
  • Verbrauchsgüter-Industrie 
    
    

• Service-Prozesse 
  
  
  • Auf Basis globaler Zusammenarbeit gilt es mehr oder weniger zufällige Störungsereignisse weltweit installierter Maschinen und Anlagen einen maximal guten Service für den Kunden zu leisten. Hier kommt es auf beste Koordination der Kollaboration zwischen den Funktionen und Personen in den Prozessketten an. 
    
    

• Verwaltungsprozesse in nicht-industriellen Umgebungen, wie
  
  
  • Planungsverfahren
  • Genehmigungsverfahren 
    

Realisierbare Verbesserungen im administrativen Bereich

In den oben beschriebenen, „Office-lastigen“ Prozessen zeigt operative Exzellenz erhebliche Verbesserungs- und Einsparungsmöglichkeiten auf: 

Hier ein paar Beispiele: 

• Zwischen 30 und 50% Reduzierung von Durchlaufzeiten End-to-End sind möglich. 
  Das bedeutet neben einer drastischen Fixkostendegression je Auftrag schnellere Lieferung in Verbindung mit einem Top-Image in Sachen hoher Verlässlichkeit, anderen Preisgestaltungsmöglichkeiten und weiteren Wettbewerbsvorteilen.  
  Oder Maschinen, Anlagen, Flugzeuge, Züge sind schneller wieder im Einsatz und verdienen schneller wieder Ihr Geld. 
  
  
• Möglich ist auch die Verdopplungen des Projekt-/Aufgaben-Durchsatzes bei gleichen Arbeitsressourcen durch smarte Kollaborations- und Engpass-Steuerung. Das hilft gegen Fachkräftemangel und, die Fixkosten je Auftrag oder Projekt deutlich gesenkt und gleichzeitig steigen Umsatz und Ergebnis. 
  
  
• Standortübergreifendes Balancing von Ressourcen gleicher Kompetenzgebiete; es ist somit egal, ob bei einer Ressourcen-Unterdeckung z.B. für die Erstellung einer Firmware in Deutschland die Aufgabe von einem anderen Kollegen mit gleichen Kompetenzen in der Welt erledigt wird. In konkreten Installationen wurde erreicht, dass durch das Resource-Balancing eine bis zu 40% bessere Auslastung zu erreichen ist. Dies führt wiederum zu Einsparungen bei den Fixkosten und einem höhere Durchsatz bei gleicher Mannschaft. 
  
  
• Vermeidung von Pönal-Zahlungen; viele Unternehmen belasten ihre G&V mit vermeidbaren Pönal-Zahlungen, weil die Aufträge und Projekte nicht zum Liefertermin fertiggestellt werden. 
  
  
• Vermeidung von Liquiditäts-Engpässen, weil „Kunden-Meilensteine“ gerissen und vorfinanzierte Materialien und Leistungen nicht wie geplant vom Kunden erstattet werden. 
  
  

Bei all diesen Prozessen geht es im Wesentlichen darum, die im Arbeitssystem beteiligten Ressourcen in der übergreifenden Kollaboration hinsichtlich Effektivität und Effizienz so zu steuern, dass so wenig wie möglich Warte-/Unproduktiv-Zeiten entstehen und dass der jeweilige Projekt- bzw. Prozess-Fluss nicht zum Stillstand kommt.
Dramatisch wird es, wenn ohne eine solche Steuerung ganze (Multi-)Projekt-Pipelines wegen Verstopfung und Überlastung der Ressourcen (Mitarbeiter und Maschinen) zum Erliegen kommen. 

Grundsätzlich ist die funktionsübergreifende oder cross-funktionale Kollaboration, wie sie z.B. in den oben angeführten o.ä. Prozessen vorliegt, sehr komplex und größtenteils in den heute vorliegenden Arbeitssystemen meist auch sehr anfällig gegen Störungen und Abweichungen. Diese Komplexität wird sich in Zukunft noch deutlich weiter erhöhen, da Kollaborationen tendenziell immer öfter standort- und/oder firmenübergreifend in Wertschöpfungsnetzwerken und in globalen virtuellen Teams ablaufen werden.

Fazit: 
Unsere Kollaborationssysteme für globale Zusammenarbeit müssen resilienter und robuster werden! 

OPtimale Kollaborationssysteme:
die Voraussetzung für operative Exzellenz im Office

Folgendes hilft dabei, Kollaborationssysteme zu optimieren:

• Ein digital unterstütztes Führungssystem (Führung 4.0) mit
  
  
  • Digital aufbereitete Transparenz oder visuelles Management für fundierte, realitätsbezogene und risikoarme Entscheidungen 
  • Effizientes Kommunikations- und Informationssystem in der gesamten Prozess-/ Projekt und Linienkaskade der beteiligten Kollaborationspartner auf Basis umfassender Transparenz 
  • Digital gestütztes zeitnahes Abweichungsmanagement, um kritische Situationen schnell zu erkennen und nachhaltig zu beheben 
  • Nachhaltige Verbesserung und Optimierung im Arbeitssystem führt zu Resilienz und Robustheit (OPEX) 
  • Virtuelle Teamzusammenarbeit in globalen Wertschöpfungsnetzwerken braucht Führung auf Distanz es braucht digitales Shopfloor Management
    → Führung 4.0 auch in Office-Bereichen und Prozessen

• Die Nutzung Digitaler Prozess-Zwillinge
   
  • Führt zur Absicherung und Nutzung des „Ablauf-Erfahrungswissens“ für immer bessere, robustere und resilientere Planungen und Ausführungen zukünftiger Prozesse/Projekte im Sinne von Operational Excellence
  • Ermöglicht die globale Verfügbarkeit und Standardisierung des Ablaufwissens für alle Beteiligten im Arbeitssystem 
  • Bedeutet deutlich effizientere, schnellere und einfachere Neuplanung ähnlicher Prozesse/Projekte durch Nutzung vorhandener Prozess-/Projekt-Templates der digitalen Zwillinge
    
    

• Online-Kapazitätssteuerung in Echtzeit
   
  • Integriertes digitales Aufgabenmanagement 
    Auf die Ressourcen im Arbeitssystem strömen die Aufgaben aus „allen Richtungen“ und den verschiedensten Prozessen und Projekten unkontrolliert ein. Daher gilt es möglichst alle Tasks/Tickets zu digital zu integrieren und zu sammeln sowie für die Ressourcen zu konsolidieren, zu sortieren und zur Bearbeitung termingerecht einzutakten. Das Ganze bei Bedarf auch weltweit in Echtzeit. 
    
    
  • Klare übergeordnete Prioritätsregeln für ein Arbeitssystem
    Für eine optimale Einlastung der konsolidierten Aufgaben ist ein abgestimmtes Prioritätensystem von entscheidender Bedeutung, um eindeutige Vorfahrtregeln in der Abarbeitung und Bearbeitung zu gewährleisten. 
    
    
  • Getaktetes Arbeitssystem 
    Das Arbeitssystem arbeitet in Anlehnung an Scrum mit einem Aufgabenmanagement in gezielten Kurzsprints (i.d.R. max. eine Woche); d.h. hier findet auf Basis der digital unterstützten Echtzeittransparenz in einer kaskadierten ReKo-Systematik ein Abgleich zwischen Aufgaben-Plan (erwartetes Ergebnis) und Aufgaben-Erledigung (erzieltes Ergebnis) statt. Im Sinne des agilen Arbeitens erfolgt ein Replanning ggfls. in Kombination mit entsprechenden Abstimmungen, Synchronisationen zwischen Prozess und Linie. Im Notfall können z.B. auch Umpriorisierungen o.ä. tiefe Eingriffe im Konsens entschieden werden, um die Arbeiten wieder zurück „on Track“ zu führen. Die Digitalisierung ermöglicht auch hier eine einfachere übergreifende Abstimmungen in den globalen Wertschöpfungsketten in Echtzeit. 
    
    
  • Klare Rollenvereinbarung und Governance im Kollaborationssystem 
    Z.B. zur Vermeidung von Doppelunterstellungsverhältnissen und Mehrfachzugriffen bzw. Durchgriffen auf Ressourcen, ist die Hoheit der Ressourcen-Steuerung klar zu definieren. Außerdem gilt für alle Funktionen: „Prozess vor Funktion“ zur klaren Ausrichtung aller Rollen auf Prozess und Kunde.   
    
    
  • Digitale Engpass-Steuerung nach der 80%-Regel im SPOT (=Single Point of Task) 
    Dies fördert den Durchsatz von Aufgaben und Prozessen sowie die Zuverlässigkeit und Termintreue der Kollaboration bei gleichzeitig geringerer Planauslastung der Ressourcen. 

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