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Zusammenfassung:
Shopfloor Management (SFM) ist ein Führungsframework aus dem Lean Management, das permanente Verbesserung von Arbeitssystemen bzw. Operational Excellence zum Ziel hat.
SFM ist ein bedeutendes Instrument, um Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, Kosten einzusparen und Resilienz der Organisation, der Prozesse und der Mitarbeiter deutlich zu erhöhen. Erfahren Sie hier mehr über Shopfloor Management.
Shopfloor Management ist das Führungsframework aus dem Lean Management. Dies lässt sich anhand der nachfolgenden Abbildung einfach erklären.
Die Führungsarbeit (Leadership) erfolgt im Dialog zwischen den Führungskräften und Mitarbeitern zu einem wesentlichen Teil im Rahmen von Shopfloor Management Meetings in der gesamten Kaskade.
Quelle: Staufen.ValueStreamer GmbH
Gleichzeitig können bei schwierigen Problemstellungen z.B. in einem Prozess die Unterstützungskaskade angestoßen werden, wobei diese Themen eskaliert werden. Anschließend kann dann z.B. der Fehlerabstell- oder der Problemlösungsprozess in Form eines Coaching-Dialogs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter durchgeführt werden. Dies führt zum einen beim Mitarbeiter zum Lernen durch Erkenntnis und hat zur Folge, dass ähnlich gelagerte Probleme zukünftig auf der Ebene gelöst werden können, wo diese Probleme entstehen. Andererseits entwickelt sich die Führungskraft im Kontext Mitarbeiterentwicklung und Führen mit Realitätsbezug ebenso permanent weiter.
Durch das kontinuierliche und konsequente „Fehler abstellen“ oder „Probleme lösen“ wird das Arbeitssystem permanent verbessert. Bei konsequenter Anwendung entsteht eine Kultur des permanenten Lernens und Verbesserns. Im „Lean-Jargon“ spricht man hier über die Vermeidung von Verschwendung (Muda).
Um ein Arbeitssystem in einem solchen Führungsframework, wie dem Shopfloor Management zu unterstützen, braucht es Führungsinstrumente, wie z.B.:
Gleichzeitig bedarf es auch einiger Soft-Faktoren zur Führung, die einen Beitrag zur Kulturentwicklung als Folge des Führungs-Handelns leisten, wie:
Shopfloor Management wurde in den 1950er und 1960er Jahren in Japan entwickelt und insbesondere im Zusammenhang mit dem Toyota Production System (TPS) bekannt.
TPS – in der westlichen Welt wurde daraus das Lean Management abgeleitet (Womack & Jones) - ist eine Philosophie und Methodik, die darauf abzielt, die Effizienz und Qualität von Prozessen (bislang primär in Produktionsprozessen) zu verbessern.
Es basiert auf den Prinzipien:
Folgt man konsequent in einem Arbeitssystem diesen Prinzipien führt das zu kontinuierlicher Verbesserung (Kaizen) und der Vermeidung von Verschwendung (Muda).
Quelle: Staufen AG
Shopfloor Management ist ein Teil dieser Philosophie und konzentriert sich in der Anwendung bis dato auf die operative Ebene der Produktion, den sogenannten "Shopfloor".
Durch die Integration der Mitarbeiter vor Ort geht es darum, die direkten Beobachter des Produktionsprozesses, aktiv in die Prozessverbesserung einzubinden. Indem sie dazu ermutigt werden, Probleme zu identifizieren, Lösungen zu entwickeln und Verbesserungen umzusetzen, wird eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Eigenverantwortung sowie Selbststeuerung gefördert.
Wie bereits erwähnt, ist Shopfloor Management bis dato in den meisten Anwendungen hauptsächlich auf den Einsatz in der Produktion beschränkt. Es bietet jedoch auch in den office-lastigen Funktionsbereichen sehr breite Anwendungsmöglichkeiten und entfaltet dort immenses Verbesserungspotenzial.
Shopfloor Management hat sich im Laufe der Jahre weltweit verbreitet und wird nicht nur in produzierenden Unternehmen, sondern auch in anderen Branchen und vielen anderen Unternehmensfunktionen angewendet, um die Leistung und Effizienz zu steigern und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern.
Hieran lässt sich auch erkennen, wie wichtig Shopfloor Management ist für Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Zuverlässigkeit in Wertschöpfungsnetzwerken.
Letztendlich verfolgt SFM das Ziel Operational Excellence und damit unterstützt und fördert es die Lean Management Philosophie.
Daher ist aus unserer Sicht SFM mit gelebtem Lean Management die Basis und Grundvoraussetzung für die weiteren Schritte der Optimierung von Arbeitssystemen, wie z.B.:
Dadurch, dass SFM konsequent darauf ausgerichtet ist, an der permanenten Verbesserung (Performance Improvement) eines Arbeitssystems in Richtung Operational Excellence zu arbeiten z.B. durch:
Ergibt sich der Nutzen aus der Anwendung von SFM durch die gehobenen und meist G&V-wirksamen Verbesserungspotenziale durch:
Betrachtet man eine Bilanz die Effekte des SFM i.S.v. Vorteilen und Nachteilen, so ergeben sich folgende Ansätze:
Bei analogem SFM (papiergestützt) stößt die Methodik an ihre Grenzen, wenn damit standortübergreifende Prozesse und Arbeitssysteme geführt werden sollen. Dies kann andererseits jedoch sehr gut durch digitale Tools abgefangen werden. D.h. die Instrumente, die für die Methode benötigt werden, werden digital. Mittels digitalem Shopfloor Management erfolgen die Meetings virtuell, durch Zuschalten verteilter Standorte. Transparenz ist verfügbar in Echtzeit weltweit.
Analoges Shopfloor Management braucht einen relativ hohen manuellen Aufwand für die Datenaufbereitung, -aggregation und -bereitstellung an den Shopfloor Management Boards.
Ein Erfahrungswert hierzu: ein Arbeitssystem mit ca. 150 bis 200 MA benötigt für die Manuelle Datenaufbereitung ca. 1.400 Stunden pro Jahr.
Der zeitliche Aufwand insbesondere in der Anfangsphase der Methodenanwendung ist für die Führungskräfte im Zusammenhang mit dem Mentoring und Coaching der Mitarbeiter hoch bis sehr hoch. Diese Investition zahlt sich aber bei konsequenter Anwendung zügig aus, in dem die durch Mentoring nachhaltig qualifizierten Mitarbeiter die Robustheit und Resilienz eines Systems in ihren Arbeitsumgebungen (Teams, Prozessen etc.) sehr positiv beeinflussen können.
SFM basiert auf vier essenziellen Säulen:
Im Folgenden werfen wir einen genaueren Blick auf diese Komponenten:
Leadership im Shopfloor Management erfordert die physische Präsenz von Führungspersonen (Führen am Ort der Wertschöpfung). Ein bestimmter Führungsansatz aus dem Lean Management hat sich hier als besonders wirksam erwiesen. Innerhalb des Shopfloor Managements müssen Führungskräfte drei Hauptkonzepte beachten:
Hinter diesen Begriffen verbirgt sich die Grundidee des Shopfloor Managements, dass sich Führungskräfte direkt am Ort des Geschehens/ der Wertschöpfung befinden sollten - oft als "Gemba Walk" bekannt. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass die Führungskraft die Rolle des Mentors und Leaders einnimmt, nicht autoritär durch Befehle führt.
Hierbei handelt es sich um die Setzung von Unternehmenszielen. Diese Ziele werden von der Führungsebene aus der Unternehmensvision abgeleitet und auf verschiedene Abteilungen und Projekte heruntergebrochen.
Der Ansatz beinhaltet drei Aspekte:
Hansei beschreibt eine positive Fehlerkultur, d.h. Fehler werden als Möglichkeit zu lernen, sich zu verbessern und weiterzuentwickeln und nicht als Schwäche angesehen.
Eine weitere wichtige Komponente ist eine effektive Kommunikation, besonders zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Mit einer effektiven Kommunikation können Missverständnisse verhindert und die Mitarbeitermotivation erhöht werden.
Produktivitätssteigerung erfordert die effektive Messung von Kennzahlen. Hierbei ist es wichtig, eine optimale Anzahl an KPIs zu finden. Kennzahlen sollten die Mitarbeiter nicht verwirren, sondern klar und verständlich sein.
Um (wiederkehrende) Probleme nachhaltig zu lösen, müssen diese strukturiert angegangen werden. Hier empfiehlt sich der PDCA-Zyklus von W. E. Deming, der die Schritte Planen (Plan), Umsetzen (Do), Überprüfen (Check) und Handeln (Act) umfasst.
Dies fördert nicht nur den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), sondern steigert auch die Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter.
Das Shopfloor Management beinhaltet regelmäßige Besprechungen (Regelkommunikationen/ Shopfloor Management Meetings) über die gesamte Führungskaskade. In diesen Meetings werden die aktuellen Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) zu den Prozessen und Funktionen besprochen und Abweichungen einer Fehlerabstellung bzw. einer strukturierte Problemlösung zugeführt.
Dabei ist zu beachten, dass die verwendeten KPIs von den Teams unmittelbar beeinflusst werden können. So macht es z.B. keinen Sinn an dem Board eines Montageteams eine KPI für das EBIT zu verfolgen.
Fehlerabstellung und Problemlösung erfolgt in der Startphase von SFM i.d.R. häufig über gezielte Interaktionen zwischen dem Manager und den Mitarbeitern auf der Shopfloor-Ebene z.B. im Rahmen von Gemba-Walks. Hier werden fachliche Themen gezielt aus den Regelkommunikationen (ReKo) ausgelagert, um die Effizienz und den engen zeitlichen Rahmen (ca. 15 – 20 min.) der ReKo zu gewährleisten.
Während dieser Gemba-Walks werden dann Lernsituationen erzeugt, in denen Führungskräfte ihre Mitarbeiter z.B. in der systematischen Problemlösung o.ä. weiterentwickelt werden – Prinzip Führen durch Fragen. Dadurch entsteht ein tiefes und nachhaltiges Lernen durch Erkenntnis. Im Ergebnis sind Mitarbeiter zunehmend eigenständiger in der Lage Fehlerabstell- und Problemlösungsmethoden selbständig anzuwenden.
In der Folge entsteht eine Kultur der permanenten Verbesserung auf allen Ebenen einer Kaskade. Probleme werden dann immer öfter auch selbständig durch die nun qualifizierten Mitarbeiter auf den Ebenen gelöst, wo diese Probleme entstehen und bedürfen immer seltener der Mithilfe der Führungskräfte.
Darüber hinaus wandelt sich die Kollaborationskultur von einer Delegationskaskade (Führungskräfte im Mittelpunkt) zu einer Unterstützungskaskade (Prozess(e) im Mittelpunkt).
Man nennt das auch das Prinzip der gekippten Pyramide oder Servant Leadership. Alle kümmern sich nun um möglichst reibungslose und zuverlässige Prozesse, um den Kunden bzw. den Markt optimal zu bedienen.
Quelle: Staufen AG
Jedes Shopfloor Meeting ist Bestandteil der Regelkommunikationssystematik in der Kaskade und wird in einem möglichst überschneidungsfreien Regelkommunikations-kalender festgelegt.
Somit ist ein einzelnes Shopfloor Meeting der kleinste Bestandteil einer Regelkommunikationskaskade (siehe Abbildung unten). Ein Team trifft sich hierzu i.d.R. in einer sogenannten „Stehung“ vor einem Shopfloor Management Board als Instrument für die Transparenzschaffung.
Eine Regelkommunikation ist durch folgende Kriterien definiert und charakterisiert:
Der Aufbau und Ablauf eines Meetings folgen i.d.R. festen Regeln und einer festen Agenda (Standard).
Die Vorbereitung eines Meetings erfolgt durch alle Teilnehmer ca. 10 - 15 Minuten vor dem Meeting durch die Vorbereitung und Datenaufbereitung des Shopfloor Boards mit den Shopfloor Kennzahlen, Abweichungen, Maßnahmen, Tickets, etc. (sehr einfach und dezentral funktioniert das bei digitalen Tools).
Die Moderation übernimmt der Vorgesetzte bzw. die Führungskraft im jeweiligen Team.
Die Führungskraft sorgt aber auch dafür, dass eine entsprechend vollwertige Vertretung für potenzielle Abwesenheiten der Führungskraft existieren. Meetings fallen i.d.R. nie aus.
Die Protokollierung erfolgt durch die Teilnehmer, z.B. Meeting begleitende Pflege in einem Digitalen Tool oder Papiereintragungen (umlaufende Protokollierverantwortung).
Die Agenda folgt einer Standardabfolge für ca. 10 bis 20 Minuten Besprechungszeit (kann variieren).
Beispiel-Agenda:
Die Agenda lässt aber auch Raum für individuellere Themen bzw. Vertiefungen im Rahmen von Themenauslagerungen in einen kleineren Kreis über Go&See-, Rückmelde-Vereinbarungen (à Effizienz).
Damit ist jeder in der Kaskade umfassend informiert, wichtige Entscheidungen wurden getroffen und jeder ist handlungsfähig für sein Tagesgeschäft.
Quelle: Staufen.ValueStreamer GmbH
Ein funktionierendes Shopfloor Management System lässt sich in 2 Einführungsphasen und 2 inhaltlichen Ebenen beschreiben:
Im Eisbergmodell handelt es sich hier um den Teil oberhalb des Wassers - kurzfristig und methodisch.
In einer ersten Phase der Einführung kommt es zunächst darauf an SFM-Instrumente zu implementieren und somit zügig zu sichtbaren Veränderungen zu kommen, wie z.B.:
Die Instrumentalisierungsphase dient der Basisausrichtung einer Organisation auf die jeweiligen, mit SFM zu führenden Prozesse und Funktionen im Arbeitssystem. In dieser Phase beginnt auch das „organisatorische Lernen“, das dann über die Phase 2 in Richtung, Haltung, Verhalten und Werte weiterentwickelt wird.
Hinweis: Viele Unternehmen brechen irrtümlicherweise nach der Phase 1 die weitere Einführung von SFM ab, weil Sie der Meinung sind, dass die wesentlichen Schritte mit den eingeführten Instrumenten und Methoden gemacht sind – Prinzip nur was sichtbar ist zählt. Allerdings ist das nur ca. 20% des Weges.
Hierbei handelt es sich um den Teil unter dem Wasser – mittelfristig und die Ebene der Fähigkeiten, der Einstellung und des Verhaltens.
In einer zweiten Phase der SFM-Einführung kommt es darauf an, durch Training, Coaching und Mentoring Fähigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen zu entwickeln, die der Praxis der kontinuierlichen Verbesserung dienlich sind.
Hierin stecken ca. 80% des Aufwandes bei der Einführung von SFM und gleichzeitig auch 80% der Wirkung von SFM. Das beinhaltet die eher langfristigen Aktivitäten mit geringerer Sichtbarkeit in Form der Entwicklung von Verhalten, Werten und Kulturelementen wie z.B.:
Quelle: Staufen AG
In der zweiten Phase bedarf es unbedingt der Mitwirkung eines Feedback-Gebers von außen. Dabei muss durch einen externen Trainer, Berater, Coach:
Am Ende eines erfolgreichen Einführungs-Prozesses entsteht ein Haltungs-/Verhaltenskodex, durch den Mitarbeiter und Führungskräfte intrinsisch getrieben ein Arbeitssystem mit permanenter und kontinuierlicher Verbesserung in Richtung Operativer Exzellenz voranbringen.
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